在宁波有这样一家企业，以经营传统文具为主，却做出了渗透全球100多个国家和地区的新市场；在宁波，敢为人先的创业创新家无处不在，但敢于在10年前用500万元的注册金“引智”创业，却不多见，这不仅需要魄力，更需要智慧。他就是广博集团。作为将参加第四届中国（宁波）开放论坛的知名企业老总，广博集团董事长王利平抽空接受了我们的采访。他觉得宁波的企业不仅要在本地发展好，更要想办法让企业“走出去”，在中国甚至全球占得一席之地。在采访中，王利平不吝于拿他们的企业作为实例，和大家一起分享“出走”的“经营经”。

借“外脑”融入异国文化

创新是广博文具发展的动力源泉。为了关键技术的创新，不断实现质量和内涵升级，广博通过合作交流、品牌输出等各种方式，加强与各个国家和地区知名文具品牌的合作和交流，强化自身的设计能力、制造能力和市场拓展能力，逐步向自主品牌、自主创新的国际高端文具品牌市场发展。

“我们的美国分公司，已经不是单纯上的一家营销公司，它还承担了我们公司的研发任务，组建‘外脑’设计团队专门为广博研发适合国外市场的新产品。”提及广博文具研发的新举措，王利平总是会有令人眼前一亮的回答。

借助“外脑”的直接优势使产品“入乡随俗”。现在广博已经通过在海外设立设计研发中心，招聘本土设计开发人员，不仅实现了中国文化与阿拉伯、美国、欧洲等不同区域文化的融合，而且已经开发出越来越多与当地市场接轨的适销对路的产品。

打通内外销“任督二脉”

王利平认为，营销网络建设就像是为小树苗松土，得打通吸收营养的脉落。为了零距离接触目标市场，组建销售通路，广博在内外销渠道建设方面做足了功课。

“我们不仅在欧美、中东等地直接设立销售分支机构，聘请当地人才担任销售经理，还通过提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应等在内的全方位技术支持，及时为总部调整产品结构提供依据。”

与此同时，广博的内销网络也渐入佳境，通过市场开拓的横向扩大、纵向深挖，广博内销“百、千、万”工程（即拥有百家以上年销售超百万的一级代理经销商，千家以上文具专业二级批发商，万家以上终端文具专卖店）已初见雏形。

面对国际竞争的加剧和依赖第三方物流的不利因素，广博积极寻找突破口，通过积极实施二三产业分离，提升外向型竞争力。“我们通过将生产与物流分离，在企业内部实行功能重组，降低运营成本，并利用国际物流业务拉动生产业务的进一步发展。这不仅可以彻底解决广博的国际物流‘瓶颈’，还可以凭借仓储、运输团队等资源和品牌优势，积极发展国际物流业务。”

掌握行业话语权

在这个标准为王的时代，一个新兴产业链的诞生，往往以标准制定为前提。谁掌握了标准话语权，谁就掌握了行业竞争的制高点。

这些年来，广博文具在多个市场领域拥有核心竞争优势，靠的就是技术标准这个制胜法宝。

作为中国本册委员会主任单位，自2005年开始，广博先后主持修订了国家《相册、名片册行业标准》、《簿册行业标准》、《弹簧票夹行业标准》等20余部行业标准。并通过制订严格的“产品原材料供应链”，对上下游供应商制订出相关的原材料采购标准，确保产品原材料的稳定供应。

看准人才和项目后大胆冒险

10年前，广博做出了一个大胆的决定：拿出500万元作为风险资金搞高新技术产业研发。王利平在网罗各类精英时，巧遇从海外归国、对纳米产业颇有研究的博士，二人当即一拍即合。

但在当时，对于王利平的这个决定，质疑声不断：“这种资金投入无疑是要冒很大风险的，很有可能研究失败，500万就打水漂了”。

回想当初的质疑，王利平却很坚定，“任何一个决定都有风险，没有百分之百成功的概率。我当时投入500万，一是看好纳米材料发展的巨大空间，二是看好合作伙伴，所以冒一定风险也是值得的。”

实践证明，广博这种冒险成功了。现在，广博纳米已经先后取得二项国际专利，三项国家发明专利和三项新型实用专利授权。纳米新材料产业的发展给了广博培育战略性新兴产业极大的信心，他们再次将眼光瞄准新能源产业，通过人才和技术双重引进，以推进大平台大项目的勇气和战略，以“移大树”的方式，发展战略性新兴产业。