转自《新浪潮》杂志2003年12期

　　作为一家成长性的中小企业，发展多元化战略似乎是迅速成长并崛起的必由之路，但在竞争多元、全球经济一体的大格局下，如何才能保持着既要多元又能成功规避无论是品牌多元化还是产业多元化所局限的制肘呢？素有以“广博文具”为组合品牌的浙江广博集团成功攀亲高科技，发展多元产业，为我们走出了一条新的路子。

广博的新多元化道路

                             记者  魏玉祺

2003年10月20日，对于王利平来说，这是一个值得纪念的日子，他和他属下的3500名员工都在为这一天而翘首。经过一个月的试机，初步售出的150部“广博”品牌数码相机终于得到了消费者的首肯，这也是王利平真正开始他新多元产业之路来提升广博品牌竞争力的一个开端。

我们之所以在王利平董事长先生所经营的多元产业之前加个新字，因为他的发展路子不符合经济学家们定义的任何一种适宜发展的模式，成功与否，我们现在定义还为时过早，但对于他在2000年作为实验田的纳米材料高新技术产业，却成了其诠释广博新多元产业发展必然性的最有力注脚。况且，对一向以站在国际市场的视觉上来看待经济发展和企业经营的王利平来说，他还有引经据典，旁征博引的佐证。支持其新多元产业发展的就有美国通用电气公司（ＧＥ），GE是被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范，是国内国际众多企业家学习的榜样。ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。

广博多元化的“新”意

目前，最让王利平董事长感到头痛的是，经营数码相机这样一个民用产品，在

国内“广博”的知名度还远远不够，专业化程度的认知度那就更不用提了。而在经销商以及大部分消费者来说，广博似乎是和文具直接挂钩的。在宁波这样一个不大的城市里，提到广博必然会被连带着叫起“广博文具”这样一个词组来，“广博文具”远比“广博”的知名度高多了。如何摆脱这样一个固有的品牌认知，把广博与多元产业自然联系起来，王利平表示还需要一段时间。

    既然王利平董事长既广博董事会的决策者都认识到了这一点，那为什么在这样一个时间段内斥资1.2亿元上马数码相机产业呢？

据王利平先生介绍，广博的发展，是领导者一路依靠敏锐的市场触觉转出来的。

在解释这个“转”字时，一直见证广博迅速发展的广博*委*朱国章最有感触。1992年前，广博的前身还是一个只有30名员工、负债却达80万元